Anke van Miltenburg ging na haar studie bedrijfseconomie aan de slag als business controller. De eerste vijf jaar in een ziekenhuis, daarna een jaar in sociale wijkteams. Public Search wist haar vervolgens te overtuigen om als interimmer aan de slag te gaan. Inmiddels werkt Anke nu vijf jaar bij Public Search in verschillende zorgsectoren, van de thuiszorg, tot de gehandicapten- en jeugdzorg. Na drie jaar zocht ze een verdere verdieping in haar werk en begon ze aan de opleiding Certified Public Controller. Ze sloot de studie succesvol af met een referaat over de sturing en beheersing van sociale wijkteams. Haar aanbeveling: vertrouw op de professionals en laat het management control ondersteunend zijn aan die professionals.
Geen vastomlijnde doelen
Certified Public Controller is een tweejarige opleiding die zich specifiek richt op publieke organisaties. De opleiding besteedt aandacht aan de manier waarop je met een andere blik naar de sturing van een organisatie kunt kijken. Een brede opleiding die verschillende onderdelen van het control-vak raakt: van praktische financiële vakken, tot HRM-control, procescontrol, innovatie, strategie en beleid. Je gaat op zoek naar antwoorden op vragen als: waartoe is een organisatie op aarde? Welke doelen kunnen we formuleren? Kun je op alle lagen van de organisatie risico’s inventariseren? En hoe kun je die risico’s beheersen met behulp van stuurinformatie? Anke: “In de publieke sector zijn vastomlijnde doelen vaak niet vooraf al te bepalen, omdat iedere casus verschillend is. Ik zit nu bijvoorbeeld in de jeugdzorg. Dat werk is heel erg afhankelijk van het werk van de professionals. Alleen zij weten wat er moet gebeuren.”
“De begeleider van de studie zei steeds: in deze komende twee jaar is er een vraag die steeds weer terugkomt, daar zou je je referaat over moeten schrijven.”
Anke van Miltenburg Senior Finance Consultant
De opleiding eindigt met een referaat. Anke hoefde niet lang na te denken over het onderwerp: “De begeleider van de studie zei steeds: in deze komende twee jaar is er een vraag die steeds weer terugkomt, daar zou je je referaat over moeten schrijven. In mijn geval was dat dus: hoe richt je de sturing en beheersing in van organisaties die gebaseerd zijn op de kennis en kunde van professionals, waar het werk dus niet geprotocolleerd kan worden?”
Professionele autonomie
Voor wijkteams zijn de professionals het belangrijkste. Zij hebben de kennis en kunde om het werk te kunnen doen, en zij hebben daarin ook professionele autonomie. Dit betekent dat zij zelf keuzes maken in hoe ze het werk, of een casus met een cliënt, aanpakken. Maar hoe stuur je daar op? Anke: “Je wil aan financiers of de gemeente kunnen uitleggen wat je doet. Maar dat is heel lastig als iedereen het werk op zijn of haar eigen manier doet, en ook als iedere casus om een andere aanpak vraagt. Bovendien is de afstand tussen financiers en de zorg vaak groot. Iemand die bij de gemeente werkt en financiën beheert, heeft vaak een minder goed beeld van wat de wijkteams precies doen.”
“In de organisatie heerste al een groot verantwoordelijkheidsgevoel, maar het bewijzen van hoe je het werk doet, bleek nog best lastig.”
Anke van Miltenburg Senior Finance Consultant
Aan de hand van een kwalitatieve analyse, op basis van literatuuronderzoek en interviews met medewerkers in de organisatie, ging Anke aan de slag met haar onderzoeksvraag. Ze koos voor waarderend onderzoek: het probleem binnen de organisatie definiëren en daarna met elkaar naar een oplossing toewerken. Anke: “Ik vond dat belangrijk, omdat er een verantwoordelijkheid is vanuit de organisatie om te laten zien dat we goed omgaan met het geld van de maatschappij. We moeten het werk kunnen verantwoorden. In de organisatie heerste al een groot verantwoordelijkheidsgevoel, maar het bewijzen van hoe je het werk doet, bleek nog best lastig.”
Interne sturing
Het belangrijkste wat Anke uit haar referaat leerde, is de manier waarop je professionals aanstuurt. Je focust daarbij niet alleen op financiële stuurinformatie. Het is minstens zo belangrijk om te kijken naar de interne sturing. “Er zijn drie belangrijke resultaten:
- Vertrouwen als basis nemen. Je moet in het management control, in een organisatie waar geen protocol bestaat en iedere casus uniek is, vertrouwen op de professionaliteit van de medewerkers, en hun kennis en kunde.
- Het kaderen van zelfsturing. Die professionele autonomie van de medewerkers is heel waardevol, want hierin ligt de kracht van het werken met mensen. Maar het kent ook grenzen. Als je het niet kadert, loop je het risico dat je de doelen van de organisatie niet bereikt. Dat kaderen doe je door je eigen doelen helder uit te spreken: waar staan we voor als organisatie? En wat zijn onze kernwaarden? Een uitgangspunt kan bijvoorbeeld zijn om de regie van de zorg zoveel mogelijk bij de inwoner te laten, en tegelijkertijd oog te houden voor de maatschappij. Die uitgangspunten geven sturing aan het werk van de professionals.
- Communicatief handelen. Je moet het control systeem zo inrichten dat je steeds die kernwaarden en de sturing daarvan met elkaar bevraagd, met als uitgangspunt vertrouwen. Dat doe je door middel van intervisies of het bespreken van een casus. De resultaten hiervan kan je op een kwalitatieve manier ophalen en verwerken, door bijvoorbeeld een verslag te maken van de inzichten die dit heeft opgeleverd. Daarnaast maak je ook gebruik van kwantitatieve data, zoals: hoeveel cliënten staan er op de wachtlijst? Hoeveel contactmomenten zijn er geweest? En wat is de ingezette zorg? Dat geeft de professionals de middelen om zelf hun werk te sturen én op die manier blijf je ook de kwaliteit met elkaar toetsen. Bovendien kun je met die stuurinformatie het vertrouwen in de professionals onderbouwen en teruggeven aan de financier.
Volgens Anke belangrijke lessen voor de zorgsector. “Hoe meer regels je juist probeert te implementeren, hoe minder leuk het werk wordt en hoe meer tijd het kost. Iets wat we juist niet hebben in de zorg. Ik pleit ervoor om op een andere manier te kijken naar zorgprofessionals. Er ligt daarbij een uitdaging om mensen op de werkvloer en beleidmakers dezelfde taal te laten spreken. Dat kan door informatie te delen en bewust te zijn van het feit dat het werk niet uniform is, en dus niet geprotocolleerd.”
“Ik wil die organisaties ervan overtuigen dat de business controller een business partner zou moeten worden. “
Anke van Miltenburg Senior Finance Consultant
Van Business Controller naar Business Partner
Ook pleit Anke voor een verruiming van het business control vak: “Ik wil kijken naar de laag achter de cijfers. Ik vind ook dat dat bij business control hoort. Sommige organisaties zien dat al in, anderen nog niet. Ik wil die organisaties ervan overtuigen dat de business controller een business partner zou moeten worden. Automatiseer zoveel mogelijk van de rapportages en berekeningen. Dat is de toekomst. Laat Business Controllers meer aandacht besteden aan complexe vraagstukken, zoals: hoe sturen we op de beste manier professionals specifiek in deze organisatie of soort zorg? Als we dat voor elkaar krijgen met elkaar, zetten we stappen in de juiste richting in de zorgsector.”
Anke van Miltenburg
Senior Finance Consultant – Public Search
